องค์กร ที่หลายๆท่านทำงานอยู่
เชื่อว่ามีไม่น้อย ที่ในองค์กรเรา มีหลายบริษัทลูก
ซึ่งก็ไม่ได้หมายถึง เฉพาะบริษัทยักษ์ใหญ่เท่านั้น
บริษัททั่วๆไปก็อาจมีการ ก่อตั้งหลายบริษัทอยู่ในเครือ
...
ซึ่งก็เป็นเหตุผลหลากหลายด้าน เช่น
ภาษี, การเงิน, กำไร, แยกบัญชี
ส่วนแบ่งการตลาด, ความคล่องตัวในการบริหารจัดการ
การเติบโตขององค์กร และเส้นทางเติบโตของบุคลากร 
ความชัดเจน ในการวัดศักยภาพของแต่ละธุรกิจ 
ความชัดเจนในการสร้างแบรนด์
การบริหารจัดการความเสี่ยง
เผื่อธุรกิจใดธุรกิจหนึ่ง ขาดทุน
จะได้ไม่กระทบชื่อเสียงของกิจการเดิม
...
ไม่ว่าจะเหตุผล อะไรก็ตาม
สิ่งที่เกิดขึ้นคือ บางหน่วยงาน 
หรือบุคลากรหลายๆคนในองค์กร
รับผิดชอบงาน ในหลายบริษัทในเครือ
ชื่ออยู่บริษัทเดียว แต่ทำงานหลายบริษัท
...
ประเด็นคือ แล้วเราจะมีแนวทางการประเมินผลงานอย่างไร
ก่อนตอบคำถามนี้
เราต้องชัดเจนก่อนว่า
1.เราทำการประเมินผลงาน เพื่ออะไร
..
- เพื่อให้เป้าหมายของแต่ละหน่วยงาน สอดคล้องกันทั้งองค์กร
และเป็นไปในทิศทางเดียวกัน กับเป้าหมายองค์กร
- เพื่อให้มีเป้าหมายชัดเจน และจัดทำแผนงานได้ตรงตามวัตถุประสงค์
- เพื่อให้ชัดเจนว่า ใครทำผลงาน ดี ไม่ดี เทียบกับเป้าหมาย
- เพื่อเป็นฐานข้อมูล ในการนำไป ปรับเพิ่มเงินเดือนและจ่ายโบนัส
...
2. พนักงานคนนั้น มีชื่ออยู่บริษัทไหน
แปลง่ายๆว่า กินเงินเดือนบริษัทใด
ซึ่งประเด็นนี้ ขอให้เป็นประเด็นรอง
ขึ้นอยู่กับว่า
- งานส่วนใหญ่อยู่ที่บริษัทนั้น หรือ
- เป็นการกระจายค่าใช้จ่าย กับบริษัทในเครือ
เพราะถ้าเป็นการเกลี่ยค่าใช้จ่าย
ยิ่งนำมาเป็นปัจจัยในการประเมินผลไม่ได้
-------------------------------
แนวทางในการทำการประเมินผลของพนักงาน
ที่อยู่ในเกณฑ์นี้ คือ
1. หน้าที่ความรับผิดชอบคืออะไรบ้าง ผลงานคืออะไร
2. งานที่รับผิดชอบ ในบริษัทต่างๆ ถือเป็น 1 หัวข้อประเมิน
3. ถ้าหัวข้อประเมิน ของแต่ละบริษัท เหมือนกัน
ทำให้มีหัวข้อจำนวนมาก แต่ซ้ำๆกัน
ให้คำนวณแบบ รวมเป้าหมายรวมผลงาน
ถ้าคิดเปอร์เซ็นต์มาเฉลี่ย ก็อย่าลืมถ่วงน้ำหนักด้วย
...
เช่น พนักงานขาย 1 คน ต้องขายสินค้าของ 3 บริษัทในเครือ
- บริษัท A เป้ายอดขายส่วนตัว 10 ล้าน ผลงานขาย 8 ล้าน
- บริษัท B เป้ายอดขายส่วนตัว 5 ล้าน ผลงานขาย 4.8 ล้าน
- บริษัท C เป้ายอดขายส่วนตัว 8 ล้าน ผลงานขาย 7 ล้าน
...
การประเมินแบบแรกคือ
1. แบ่งยอดขายเป็น 3 หัวข้อประเมิน
- ยอดขายบริษัท A เป้า 10 ล้าน ผลงาน 8 ล้าน
- ยอดขายบริษัท B เป้า 5 ล้าน ผลงาน 4.8 ล้าน
- ยอดขายบริษัท C เป้า ค 8 ล้าน ผลงาน 7 ล้าน
..
แบบที่สอง
2. ถ้าหัวข้ออื่น มีจำนวนมาก สามารถทำในลักษณะ
รวมยอดขาย เป็น 1 หัวข้อประเมิน
- ยอดขายรวม เป้า (10+5+8) ผลงาน (8+4.8+7)
แต่การแยกตัวเลข เพื่อบริหารงานขายยังคงต้องมีการแยก
เหมือนเดิม เพียงแค่ลดจำนวนหัวข้อการประเมินผลงาน
ไม่ให้มีจำนวนมากเกินไป เท่านั้น เพราะหัวข้อประเมินเรื่องอื่น
ก็ยังมีอีกเพียบครับ
..
3. ในกรณีที่ มีหลายแผนก และ หลายคนทำงานหลายบริษัทในเครือ
การจัดสรรงบประมาณ ในการเพิ่มเงินเดือน
ควรมองในภาพรวม ของทุกบริษัทในเครือ
(ยกเว้นกลุ่มที่จ้างมาทำเฉพาะ บริษัทใดบริษัทหนึ่งก็คิดแยกไป)
เช่น ทุกบริษัทในเครือ ตั้งงบในการจ่ายเงินเดือนเพิ่มขึ้น
6% ก็ บริหารจัดการในภาพรวม
แปลง่ายๆว่า โครงสร้างเงินเดือน ให้มองแบบภาพรวม
ประเมินผลงาน โดยภาพรวม จ่ายโบนัสจากภาพรวม
ส่วนจัดสรรแล้วปรับเพิ่มให้ใครเท่าไหร่
บางบัญชีค่อย ไปทำบัญชีแยกรายจ่ายตามชื่อที่พนักงาน
คนนั้นสังกัดอยู่
...
เพราะถ้า ทำงานรวมหลายบริษัท แต่ทำการประเมินผลแยกบริษัท
และตั้งงบเพิ่มเงินเดือน และโบนัสแยกบริษัท
จะเกิดปัญหา ความไม่เป็นธรรมทันที
เพราะบางคนทำงานเยอะมาก
แต่ชื่อดันไปอยู่ในบริษัท ที่มีผลประกอบการไม่ดี
พอแยกงบ เงินเดือนขึ้นน้อย โบนัสไม่มี
ทำงานหนัก ผลตอบแทนน้อย
แบบนี้ ยากที่จะรักษาคนเก่งไว้ได้ครับ
.....
สรุปว่า การประเมินผล
การปรับเพิ่ม การจ่ายผลตอบแทน
หรือการจ่ายโบนัส
ควรจะสะท้อนผลงานที่แท้จริงของพนักงานมากที่สุด
.
อย่าเอาเงื่อนไขทางบัญชี มาเป็นตัวกำหนด
ชื่ออยู่บริษัทไหนเป็นเรื่องรอง เพราะเป็นการเกลี่ยค่าใช้จ่าย 
.
เพราะการประเมินผล เป็นเรื่องของการสร้างความเป็นธรรม
ใครทำผลงานได้มาก ก็ควรจะรับมาก เป็นเรื่องพื้นฐานที่ควรจะเป็น
......................................
แล้วคุยกันใหม่ครับ